首旅如家協(xié)同面挑戰(zhàn) 發(fā)力中端酒店或遭制約
新聞來源：宏輝智通 發(fā)布日期：2016-10-20 瀏覽次數(shù)：2202主打高端系列的首旅酒店與經(jīng)濟型酒店起家的如家在后臺運作、品牌細分和客戶群管理方面或許會遭遇整合難題。
業(yè)內(nèi)人士認為，中國高端酒店供大于求的格局致使房價向下的情況封殺了大部分地區(qū)中端酒店的房價想象力，這一局面已經(jīng)對中端酒店的發(fā)展起到了制約作用。
首旅酒店集團收購如家一案終于有了實質性動作。
9月8日，首旅酒店發(fā)布公告稱，如家原CEO孫堅被任命為首旅酒店總經(jīng)理。此番新人事任命后，如家與首旅系將在品牌多元化、加盟模式和受益方式多元化等方面進行整合。未來幾年，將重點發(fā)展中端品牌。
酒店業(yè)專家、華美酒店顧問趙煥焱表示，由于中國酒店業(yè)供求失衡的原因，高端酒店因供大于求而價格下行，經(jīng)濟型酒店中價格略高的又價格上行。中國高端酒店供大于求的格局致使房價向下的情況封殺了大部分地區(qū)中端酒店的房價想象力，這一局面已經(jīng)對中端酒店的發(fā)展起到了制約作用。
對于雙方合并后的整合，業(yè)內(nèi)人士認為，作為民營企業(yè)的如家集團和國有資本的首旅酒店集團如何在企業(yè)文化、管理理念和品牌協(xié)同等層面展開整合和協(xié)同，也是考驗兩家能否整合成功的關鍵所在;而主打高端系列的首旅酒店與經(jīng)濟型酒店起家的如家在后臺運作、品牌細分和客戶群管理方面或許會遭遇整合難題。
高速發(fā)展戛然而止后退市套利
當如家酒店度過了自己的“黃金十年”，在納斯達克失去了往日的光彩后，退市和私有化就成了最好的選擇。
成立于2002年的如家酒店是國內(nèi)最大的經(jīng)濟型連鎖酒店集團，攜程旅行網(wǎng)和首都旅游集團是如家酒店集團的創(chuàng)始大股東。由于發(fā)展迅速，2006年10月，如家酒店登陸美國納斯達克，成為中國酒店業(yè)海外上市第一股。
從2003年到2013年，以如家酒店為代表的經(jīng)濟型連鎖酒店在國內(nèi)酒店市場開啟“黃金十年”，從2003年的不到30家店發(fā)展到2014年在國內(nèi)300個城市擁有2000多家連鎖門店(截至2014年12月31日，如家旗下三個品牌共在中國335個城市運營的酒店數(shù)量為2609家)。但是從2013年以后，經(jīng)濟型酒店的高速發(fā)展戛然而止。主要競爭壓力來自同檔次的酒店，隨著經(jīng)濟型酒店的崛起，與如家酒店類似的簡單經(jīng)營模式正在被越來越多的酒店所效仿和復制。
“受國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)低迷的影響，商旅住宿的活躍度大大下降，酒店業(yè)一直處于低速發(fā)展狀態(tài)，經(jīng)濟型連鎖酒店也受到波及;此外，中概股整體在美國納斯達克表現(xiàn)低迷，難以在國際資本市場獲得正常的估值，發(fā)展受限，因此如家酒店集團選擇在納斯達克退市也就成為了必然。”勁旅咨詢創(chuàng)始人魏長仁表示。
不過在酒店業(yè)專家、華美酒店顧問趙煥焱看來，如家酒店集團在上市十年后，選擇從納斯達克退市私有化，資本市場股東要求利益最大化才是根本原因。2015年6月12日，如家收到每股美國存托憑證32.81美元的私有化要約，以如家4785.20萬總股本計算，則收到私有化要約的如家估值為15.70億美元，這一價格比如家公司美國存托憑證在當時最近20個交易日的平均收盤價格溢價20%。
中國旅游研究院副研究員楊彥鋒認為，作為國資巨頭的首旅酒店集團坐擁歷史形成的優(yōu)勢地段和優(yōu)質酒店資源，品質和存量都非常巨大，是重資產(chǎn)的巨頭，并購互聯(lián)網(wǎng)屬性和輕資產(chǎn)屬性的連鎖酒店集團在資金上易于承受，并能形成業(yè)務及業(yè)態(tài)的互補，顯著提高中國酒店業(yè)的集中度。
“高溢價使創(chuàng)業(yè)者獲利而退。首旅集團原來就是如家酒店的大股東，收購也順理順章。”趙煥焱表示。
發(fā)力中端酒店或遭制約
首旅酒店集團總經(jīng)理孫堅在9月8日就關于收購如家酒店集團重大資產(chǎn)重組事宜向媒體表示：中端品牌是未來幾年的重點發(fā)展方向，同樣位置的中端酒店對比經(jīng)濟型酒店的營業(yè)收入是原來的1.5倍左右。目前中端酒店的特許店占比為50%左右，以后會逐步增加特許店的占比，計劃未來3~5年特許店占比達到70%以上。目前中端品牌酒店收入占比超過10%，未來3到5年計劃提升到25%~30%。
孫堅公開表示，不排除首旅酒店會推出新的中端品牌。首旅酒店原本的京倫、首旅建國品牌是中高端定位，擁有一套完善的中高端酒店管理培訓體系，這是如家所欠缺的。但如家在管理流程、營銷經(jīng)驗、系統(tǒng)研發(fā)等方面具有優(yōu)勢，可以給予首旅酒店很多市場化的補充。
根據(jù)首旅酒店上半年業(yè)績報告中披露的數(shù)據(jù)顯示，如家所有酒店 RevPAR(每間可銷售房收入)同比增幅為4.5%，但中高端酒店品牌和頤、如家精選同比分別增長13.0%和22.4%。
值得注意的是，經(jīng)濟型酒店在2003~2013年的“黃金十年”催生出了一批酒店品牌：如家、漢庭、7天、莫泰、格林豪泰等。但十年過去，市場環(huán)境發(fā)生了極大的變化，以加盟費收入為盈利來源的模式卻沒有改變。經(jīng)濟型酒店的物業(yè)租賃成本和員工工資相比十年前上升了3倍，但是每間可供房收入逐年下降。總體上的供大于求使發(fā)展成為不可持續(xù)。
魏長仁表示，隨著消費升級，一二線城市的消費者對于經(jīng)濟型酒店的需求也在升級，所以未來酒店業(yè)的格局是向大集團、向中高端布局;同時，實施多品牌化戰(zhàn)略的同時，也要滿足個性化的需求，時尚、個性化和有獨特理念的中端酒店品牌依然也有市場空間。
在趙煥焱看來，目前的中端酒店往往是自我定位，概念不明。中端酒店區(qū)別于經(jīng)濟型酒店的標志一是有客房外的第二空間，如健身房、書吧、茶社、影視社交區(qū);二是有基本需求外的第二項優(yōu)質產(chǎn)品要素，如創(chuàng)新的餐飲、和健康相關的附加服務;三是有多元素的人文體驗，如設計、文化、環(huán)境;四是有提升的服務質量。
國內(nèi)目前自我定位的中端酒店房價定位不清晰。中端酒店與高端酒店沒有在價格上拉開相應的差距，在歐美及印度，這兩種級別的酒店價格差距通常在三四倍以上。由于中國酒店業(yè)供求失衡的原因，高端酒店因供大于求而價格下行，經(jīng)濟型酒店中價格略高的又價格上行。中國高端酒店供大于求的格局致使房價向下的情況封殺了大部分地區(qū)中端酒店的房價想象力，對中端酒店的發(fā)展起到了制約作用。
資源整合面臨協(xié)同難題
合并后的首旅酒店集團擁有中高端酒店和經(jīng)濟型酒店，覆蓋各個消費人群，截至2016年6月底，如家集團旗下的5個品牌，在中國340個城市共有2970家酒店投入運營;加上首旅集團旗下的“建國”“欣燕都”“京倫”等系列品牌數(shù)百家酒店，合并后的首旅酒店集團超越錦江集團，成為了國內(nèi)最大的酒店集團。
然而，在未來的品牌整合上，首旅酒店集團的多個高端酒店品牌和如家酒店集團的多個品牌存在整合難題。如家旗下有和頤、如家精選、如家、莫泰和云上四季五個酒店品牌，其中經(jīng)濟型酒店數(shù)量和收入占比分別達到98%和92%，整體給消費者的就是經(jīng)濟型酒店的品牌認知;而首旅酒店集團下以“建國”“京倫”等高端酒店品牌為主，在品牌細分、客戶群管理方面和后臺運作方面都存在技術上和管理上的難題。
雙方品牌的定位其實有很大差異化，從優(yōu)勢角度而言，雙方今后可以從經(jīng)濟型到高端酒店市場全覆蓋。然而，首旅系一貫走的是高端路線，而如家依靠經(jīng)濟型酒店起家，兩者的品牌定位不同，經(jīng)濟型酒店要向上走是比較難的，尤其是品牌形象的提升非常難。因此需要進行地區(qū)整合和品牌整合，避免同一地區(qū)同樣檔次、風格的酒店自相殘殺，同時把基層酒店整合在最合適的品牌系列。
如家酒店集團和首旅酒店集團由于客戶群的不同，因而后臺運維和客戶群也大相徑庭，如果要做會員體系的合并或者營銷運作的統(tǒng)一化，存在一定難度，因為高星級酒店的后臺管理與經(jīng)濟型酒店完全不同。但如果未來雙方各自為政，則又不利于合并后的統(tǒng)一運作和協(xié)同發(fā)展。
“酒店集團的強大絕不是因為行政歸屬的集團化，肯定是核心競爭力的連鎖化，而品牌是連鎖化的產(chǎn)物。酒店集團必須避免盲目做大后無法形成核心競爭力，導致大雜燴式的一盤散沙，缺乏競爭力。”趙煥焱表示。
據(jù)悉，這次進入首旅酒店管理層的還有另外兩位來自如家的人士，分別是2014年8月加入如家擔任首席財務官的李向榮和2006年10月加入如家酒店擔任首席運營官的宗翔新。
“團隊的融合才是整合的關鍵。對于酒店集團而言，最重要的資產(chǎn)就是人，如果兩個團隊無法融合就無法實現(xiàn)1+1>2的結果。如家的團隊更市場化一些，效率也更高，首旅酒店集團選擇孫堅做總經(jīng)理，也是更符合市場化發(fā)展的規(guī)律，對于國企在體制、機制、決策和效率方面的提升或許有幫助。”魏長仁分析。