首旅廝殺中端酒店版圖 整合有挑戰(zhàn)復(fù)蘇遇困
新聞來源：宏輝智通 發(fā)布日期：2016-10-12 瀏覽次數(shù)：2088由于首旅酒店和如家品牌定位的巨大差異，首旅系一貫走的是高端路線，而如家依靠經(jīng)濟(jì)型酒店起家，如家旗下經(jīng)濟(jì)型酒店要提升品牌比較困難。
近日，首旅酒店發(fā)布公告稱，如家CEO孫堅(jiān)被任命為公司總經(jīng)理，同時(shí)，孫堅(jiān)將繼續(xù)兼任如家酒店集團(tuán)董事長、CEO。首旅和如家之間的整合終于邁出實(shí)質(zhì)性的一步，而這也意味著，首旅酒店在未來或許會被打上如家的烙印。
不過，首旅酒店和如家雙方的品牌定位具有很大的差異，未來是走首旅系一貫的高端路線，還是“屈尊”遷就如家的經(jīng)濟(jì)型酒店定位，是首旅酒店新任管理層不得不直面的最大整合難題。
整合挑戰(zhàn)重重
9月8日，首旅酒店公告稱，同意董事會聘任孫堅(jiān)先生任公司總經(jīng)理職務(wù)。此外，公告顯示，首旅酒店聘任6名副總經(jīng)理，其中2名來自如家酒店集團(tuán)，4名來自首旅系。在首旅酒店新的7名管理層成員中，如家酒店集團(tuán)與首旅系維持3∶4的基本平衡的配置。
事實(shí)上，如家管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入首旅酒店管理層并非偶然。如家管理層在未來首旅酒店業(yè)務(wù)板塊中的重要性和決策力，表明市場化運(yùn)作將在新組織中成為主導(dǎo)。
“就如家本身而言，這些年一直在穩(wěn)健、低調(diào)地發(fā)展。在中國經(jīng)濟(jì)市場的轉(zhuǎn)型期，互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代，作為掌門人的孫堅(jiān)始終對市場、行業(yè)及未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著清晰的、明確的判斷。” 首旅酒店對記者表示。
首旅酒店認(rèn)為，目前來看，整個(gè)中國酒店行業(yè)經(jīng)過迅猛發(fā)展之后，都在逐步進(jìn)入市場轉(zhuǎn)型期，尤其是2014-2015年，面臨巨大挑戰(zhàn)。此時(shí)各個(gè)酒店集團(tuán)通過合并與整合，以尋求更大的機(jī)會，這是一個(gè)通用的商業(yè)邏輯，也是戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整。“實(shí)際上，大家對未來的戰(zhàn)略構(gòu)思并沒有那么明確，但是會通過并購、重組來梳理整個(gè)市場及未來發(fā)展方向。至于效果，三五年后將會更加清晰。”
勁旅咨詢總裁魏長仁則對記者分析稱，此舉的主要原因是首旅酒店把如家這個(gè)盤子“吃”下來之后，如果想“消化”好，首先需要考慮的即是團(tuán)隊(duì)問題，這也是首旅酒店更加貼近市場需要所決定的。現(xiàn)階段，酒店市場本身競爭已經(jīng)非常激烈，加上經(jīng)濟(jì)低迷因素，酒店行業(yè)壓力非常大，這對于新的首旅酒店來說，需要其在管理上和運(yùn)營上等方面更加貼近市場，業(yè)績才有可能更好，才能應(yīng)對目前不利的大環(huán)境。而若想貼近市場，肯定要用市場化強(qiáng)的管理層。對首旅集團(tuán)來講，孫堅(jiān)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過了市場驗(yàn)證，此次給予了他們更大的操盤空間和主動性。
公開資料顯示，2016年上半年首旅酒店實(shí)施重大資產(chǎn)重組后，如家酒店對首旅酒店業(yè)績的貢獻(xiàn)已初步顯露。半年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，首旅酒店上半年實(shí)現(xiàn)營收 23.28 億元，較上年同期增長 265.55%，其中，酒店運(yùn)營和管理業(yè)務(wù)共計(jì)實(shí)現(xiàn)營收21.18 億元，半年報(bào)中合并了如家酒店 4-6 月的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如家酒店 4 -6月的營收為16.87 億元，占首旅酒店上半年總營收的72.45%。
截至6月底，集團(tuán)成員酒店數(shù)量達(dá)到3187個(gè)，客房數(shù)量36.7萬間，其中：如家酒店集團(tuán)成員酒店2970個(gè)，客房32.5萬間。公司旗下除了欣燕都，首旅建國、如家集團(tuán)等RePAR均實(shí)現(xiàn)同比增長，如家集團(tuán)中高端酒店：和頤、如家精選品牌表現(xiàn)突出，帶動整體RePAR增長。
盡管如此，華美顧問集團(tuán)首席知識官、高級經(jīng)濟(jì)師趙煥焱對記者表示，首旅酒店和如家的整合仍存在難度。雙方品牌的定位有很大的差異性，從優(yōu)勢角度而言，是雙方今后可以全覆蓋經(jīng)濟(jì)型到高端酒店市場。然而，首旅系一貫走的是高端路線，而如家依靠經(jīng)濟(jì)型酒店起家，如家旗下經(jīng)濟(jì)型酒店要提升品牌比較困難。另外，兩者由于客戶群的不同，因而后臺運(yùn)維和客戶群也大相徑庭，如果要做會員體系的合并或者營銷運(yùn)作的統(tǒng)一化，存在一定難度，因?yàn)楦咝羌壘频甑暮笈_管理與經(jīng)濟(jì)型酒店完全不同。但如果未來雙方各自為政，則又不利于合并后公司的統(tǒng)一運(yùn)作和協(xié)同發(fā)展。
“對于首旅來講，就算不合并如家，它也要往前走。因?yàn)檫@個(gè)可能是很多大的酒店集團(tuán)對全品類布局的需求的必然。另外此前首旅一直是如家股東，實(shí)際上首旅對如家是很了解的，兩者并不是之前不相熟的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)硬拉在一起，如家和首旅集團(tuán)之間的各種溝通、協(xié)調(diào)已經(jīng)進(jìn)行了十幾年，雙方是有很多交集的。”魏長仁對于首旅酒店的未來持相對樂觀的態(tài)度。
酒店復(fù)蘇遇困
公開資料顯示，隨著如家集團(tuán)私有化的完成，首旅酒店和如家集團(tuán)正快步進(jìn)行相應(yīng)的資源整合。首旅酒店新任管理層把重點(diǎn)發(fā)展方向放在了中端酒店上。孫堅(jiān)在一次公開講話中透露，中端酒店的營業(yè)收入為經(jīng)濟(jì)型酒店的1.5倍左右。目前中端酒店的特許店占比為50%左右，以后會逐步增加特許店的占比，計(jì)劃未來3-5年特許店占比達(dá)到70%以上。目前中端品牌酒店收入占比超過10%，未來3-5年計(jì)劃提升到25%-30%。
事實(shí)上，首旅酒店已將發(fā)展重點(diǎn)放在中高端品牌，并希望首旅酒店與如家未來可以實(shí)現(xiàn)1+1>2效應(yīng)。首旅酒店認(rèn)為，在中高端酒店管理和服務(wù)方面，恰恰是如家可以從首旅嫁接的地方。首旅建國、首旅京倫等所積攢的中高端管理系統(tǒng)、人才資源優(yōu)勢，加上國資背景所帶來的在地方國資中的豐富資源和優(yōu)勢，可以讓如家在中高端酒店市場快速“進(jìn)入狀態(tài)”。同時(shí)，如家的市場化運(yùn)作、運(yùn)營管理、系統(tǒng)研發(fā)培訓(xùn)等方面的優(yōu)勢，也是首旅酒店所急需的。
“我們做的第一個(gè)項(xiàng)目就是‘中高端酒店管理寶’概念，兩者能夠相互學(xué)習(xí)，相互融合，整合發(fā)力。未來中高端酒店的銷售管理、運(yùn)營管理、成本管理等，都應(yīng)該在系統(tǒng)上可以更加準(zhǔn)確，這些都是未來要對接的東西。”首旅酒店對記者說。
魏長仁頗為認(rèn)同孫堅(jiān)的布局，認(rèn)為隨著整個(gè)國民生活消費(fèi)水平的提升，大眾對住宿的需求也升級了，所以價(jià)位和定位略高于經(jīng)濟(jì)型酒店的中端酒店成為了最優(yōu)選擇，中端酒店的前景也會更好。
東北證券研報(bào)顯示，今年以來，多家酒店集團(tuán)通過并購方式擴(kuò)充版圖。今年2月，錦江股份完成對鉑濤的收購，成為國內(nèi)最大的酒店集團(tuán)。7 月 2 日，錦江股份宣布公司收購維也納酒店及百歲村餐飲 80%股權(quán)的交易已完成交割。8月19日，嶺南控股宣布分別以15.25億元和 8.41億元吸收大股東旗下花園酒店和中國大酒店 100%股權(quán)。
去年以來，“酒店業(yè)已復(fù)蘇”的論調(diào)不絕于耳，然而，復(fù)蘇并沒有真正到來。趙煥焱表示，酒店業(yè)在全國并沒有實(shí)現(xiàn)全面復(fù)蘇，此次復(fù)蘇僅存在于上海、北京等少數(shù)城市。
“我覺得酒店業(yè)并沒有全面復(fù)蘇，其深受三公消費(fèi)的限制，另外經(jīng)濟(jì)的低迷也給它帶來了比較大的影響。”魏長仁認(rèn)為，酒店業(yè)和經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境是正相關(guān)的，如果經(jīng)濟(jì)大環(huán)境沒有很好地提振，酒店業(yè)也不會單獨(dú)復(fù)蘇。酒店行業(yè)經(jīng)過之前15年的高速發(fā)展，目前基本處于高度飽和的市場狀態(tài)，所以競爭也是非常激烈，酒店入住率等仍然有很大的提升空間。
“首旅應(yīng)該揚(yáng)長避短，吸取如家連鎖化的經(jīng)驗(yàn)，并且應(yīng)用到中高端品牌。”趙煥焱對記者說，酒店集團(tuán)的強(qiáng)大絕不是因?yàn)樾姓w屬的集團(tuán)化，肯定是核心競爭力的連鎖化，而品牌是連鎖化的產(chǎn)物。酒店集團(tuán)必須避免盲目做大后無法形成核心競爭力，導(dǎo)致大雜燴式的一盤散沙，缺乏競爭力。
“如家就是首旅集團(tuán)精心栽培的種子。”如家品牌當(dāng)年由首旅系、攜程系共同創(chuàng)立時(shí)，各方曾有協(xié)議，如家的品牌最終將歸首旅所有—于是如家成立伊始，首旅就將北京幾家位置很好的物業(yè)劃給如家經(jīng)營。如今，來自如家的管理團(tuán)隊(duì)也開始為首旅酒店出謀劃策，但是否奏效，還需市場來驗(yàn)證。