酒店在2018要如何打好人力資源這一仗
新聞來源：宏輝智通 發(fā)布日期：2018-01-15 瀏覽次數：2688戰(zhàn)略決定了企業(yè)“要上哪去”，人才決定了企業(yè)“能上哪去”。而酒店應建立“管理”和“技術”雙向上升通道，做好以人定崗等工作。
近日，美國CareerBuilder調查數據顯示，在美國，有45%的人力資源經理表示當前的崗位有空缺，因為他們暫時找不到合適的人才，58%表示他們需要12周(3個月)甚至更長時間找到合適的人才。與此同時，讓雇主們更頭疼的是，有40%的員工計劃在新年換工作，他們很難控制員工的流失。
CareerBuilder公司首席執(zhí)行官兼《人才方程》合著者Matt Ferguson表示：“創(chuàng)造就業(yè)機會，更高的員工流動率和人才競爭激化將成為2018年的就業(yè)主題?！睘榱吮３指偁幜Γ椭鱾儗⒉坏貌粚ふ倚碌娜瞬艃?，增加對員工的培訓投資，以提高員工在崗位上所需的技能。
2018年雇主們正在想辦法從不同渠道獲得求職者以及增加薪酬，具體舉措包括：
1、盡早獲得新人才。有64%的雇主計劃招聘應屆畢業(yè)生，培養(yǎng)學生成為重要的人才來源;
2、引進人才。雇主將放眼海外尋找人才，美國被調查者中有23%的雇主計劃雇用其他國家的人到美國工作;
3、重新聘用過去的員工。雇主計劃重新吸引那些了解他們的業(yè)務并與他們有聯(lián)系的員工回來工作，2018年39%的雇主計劃雇用以前的員工;
4、培養(yǎng)有潛力的員工。 66%的雇主表示，他們將培訓及聘用當前可能不具備所需技能，但潛力巨大的員工，被調查者中有44%的雇主計劃培訓那些在本領域經驗缺乏的低技能工人，使得他們能勝任高技能工作;
5、提高薪酬。雖然工資漲幅沒有達到預期的水平，但雇主將更加積極地為員工提高薪酬水平，30%的雇主計劃將新員工的起薪水平提高5%或更多，36%的雇主計劃提高現(xiàn)有員工的薪資水平;
新的一年對臨時工的依賴還將持續(xù)， 2018年，有51%的雇主計劃雇用臨時工或合同工，與2017年持平。這些雇主中有64%的人計劃在2018年將一些臨時工或合同工轉為正式員工。
邁點網：在您的酒店，人力資源成本占酒店成本的多少?人力資源成本對酒店造成的影響大么?如何降低人力資源成本?
谷安迪：對于每一家酒店來說，人力成本都是不可忽視的一項決定性支出，在仍舊地大物博、人口眾多的中國，廉價勞動力早已不是用工的主基調。用工成本逐年攀升，用人荒逐步加劇，每家企業(yè)都面臨著“用不起，且用不到”的人力資源挑戰(zhàn)。一般情況下，對于酒店來說，用工成本已經基本占到40%左右，對于季節(jié)性分明的度假酒店來說，這個數據占比還要大幅度提高，人力成本和能源基本上分去了酒店總成本和總收入的最大一塊蛋糕，其中人力的蛋糕最大，能源緊隨其后。
降低能源成本，或許我們可以給出簡單的一個字“省”，無論是運用科技還是加強管理，在保證品質的情況下，“省”總是對的。但是對于人力資源，單憑一個“省”字就未必正確了，員工不僅消耗著酒店的收入和利潤，還承載酒店的品質和未來，人力資源既是最大的成本又是最大的核心競爭力。因此，降低人力資源成本，很多人心中的呼之欲出的那個“減員增效”怕只是一個表層的方法，而通過“增效增值”——將“人才”真正變成“人財”也許是我們應該更加深入思考的一個問題。
邁點網：中瑞酒店管理學院酒店業(yè)研究中心研究員吳瓊瑤表示，有80%的酒店管培生招聘數量不超過3人/年;從留存率來看，有2/3的酒店不足50%;而對于管培生的崗位勝任能力，超過60%的酒店方認為其勝任率不足50%;認為勝任率達到80%以上的酒店，占比僅為30%。
從這一串數字來看，您認為培養(yǎng)酒店管訓生能有效解決酒店的人才難題么?好不容易培養(yǎng)了人才，結果流失了，如何破解“行業(yè)人才呆不過3年”的魔咒”?
谷安迪：吳老師的調查一方面讓我們看到了管理培訓生的能力差距以及不盡如人意的“留存率”，但在另一方面，這組自各酒店管理層采集來的數據也恰恰掃描到了酒店管理層對于“管訓生”的某種“偏見”以及陳舊的思維模式。
酒店使用管理培訓生的真正意義在于如何將“具備一定理論基礎和良好專業(yè)思維”的“學生”塑造成酒店管理的“中堅力量”，這里面 “塑造”這個詞是關鍵中的關鍵。管訓生來到酒店之后，“塑造”的責任就在于酒店，酒店是他們在職場中的學校，而“教不嚴”自然是“師之惰”。這種“惰”是資源投入上的稀缺，也是管理注意力的稀缺，當然也少不了“上升通道”的稀缺。
每一家酒店在招收管訓生時都不免信誓旦旦，滿懷希望，但往往當學生一到位，便更多的期待學生能自己適應環(huán)境，跟著酒店的節(jié)奏走，自己殺出一條血路。因為大家都在真刀真槍的忙生意，誰也抽不出時間真正關注學生在酒店的發(fā)展。依照這個套路，那些能夠脫穎而出的“尖子”必然是具備很強適應力和悟性的“學生精英”，而其余的大多數都是“勝任力低”的那一類。但是，做為酒店，作為想把他們培養(yǎng)成中堅力量的雇主，我們又何曾開發(fā)過他們的勝任力?那些尖子生多數是自學成才，成才之后沒有忠誠度也是“合情合理”的。
在管理注意力方面，酒店在面對人才短缺時能多的還是沿用著“總經理給人力總監(jiān)施壓”的套路，而人力資源部為了“解近渴”，絕對不會盯著管訓生這灣“遠水”?！斑h水解不了近渴”其實就是酒店管理層對于管訓生的一種固有的思維模式，如果有一兩個管訓生留下了，那是意外收獲，如果全部默默散去，也屬于意料之中。然而，管訓生計劃本身應當是戰(zhàn)略性的，是為了解決酒店明天的人才缺口做準備的，是需要步步為營、堅持不懈才能見效的。但是，從另一個方面說，在這個講究“任期實效”的“短期主義”時代，又有多少酒店能夠“著眼長遠”呢?
另外，縱使管訓生脫穎而出，酒店是否能夠給年輕人足夠的“上升通道”也是一個問題。我們必須承認，每一家酒店都有自己或多或少的“論資排輩”現(xiàn)象，都面臨著管理層“窄門”的“選擇困難”。同等情況下，以老為先，因為老員工沒有功勞也有苦勞。留住技術骨干，以升入管理層為先，因為只有管理層崗位才能保持對員工的激勵。于是，老員工上去了，懂技術不一定懂管理的員工也上去，他們形成了新的管理層力量，這種力量延續(xù)著論資排輩，保護著固有思維，管理培訓生又哪里有市場?
其實，不僅僅是管理培訓生，不斷涌入的年輕一代在酒店都會遇到類似的瓶頸。直至今日，酒店對于人才的培養(yǎng)更多的還是傾向于“聽天由命”的狀態(tài)。雖然多數的規(guī)模化酒店都已具備自己的培訓體系和人才培養(yǎng)體系，但不幸的是，這些體系很難形成戰(zhàn)略支撐力，且備受多方力量掣肘。經營的短期主義、投入的匱乏、思想的滯后以及固有模式的頑固，這些都讓我們把新人變成了舊人，把“人財”變成了“成本”。于是我們整日受著用工荒的折磨，受著其他行業(yè)“人均創(chuàng)收能力”的奚落。
邁點網：在美國，臨時工或合同工是非常常見的，您認為，未來人力資源外包會成為旅游服務業(yè)的趨勢么?對于人員流動性比較大的部門，如何保證服務的品質?
谷安迪：人力資源外包會形成部分趨勢，因為當市場需求不斷攀升，市場成熟度不斷提高，會有更加專業(yè)的外包公司形成自己的核心競爭力，更好的承載起相關業(yè)務。
但是，對于酒店來說，面對外包就像面對OTA一樣，不要為了省事就把雞蛋放在一個籃子里。要具備相當的戰(zhàn)略性，保留住酒店的風骨，強化酒店的核心競爭力，讓外包成為酒店贏得競爭的助手而非代理人，只有這樣才能保障可持續(xù)發(fā)展。
在保證服務品質方面，酒店面對外包商可以采用新的科技手段，如大數據和增強現(xiàn)實技術，這樣可以不斷提高效率，加強監(jiān)控。我們要明確的是，外包商和自雇員工的區(qū)別在于價值觀的契合性和團隊的歸屬感，當我們失去了企業(yè)文化感染力的抓手，嚴密到位的監(jiān)控是保證質量的唯一手段。
邁點網：您的酒店會采取返聘員工的措施么?如有，執(zhí)行起來是否順暢?阻礙都有哪些?返聘是個好辦法么?
谷安迪：返聘措施，是很多酒店都會沿用的做法。實際上，隨著社會老齡化的深化，建立良性的返聘制度勢在必行。在很多歐美國家，“gray power”已經成為不可或缺的中堅力量，這個趨勢也是我們未來可以在中國預見到的。對返聘人才建立良好的勞動保障措施，有效的深化培訓系統(tǒng)，以及企業(yè)文化的相應關照，“老驥伏櫪志在千里”的核心人才也是未來酒店的戰(zhàn)略人力資源解決方案。
邁點網：您也可以自選一個角度，談談您對人才及勞動力聘用等方面的看法。
谷安迪：21世紀的競爭是人才的競爭，這已經是一句老話。但是人才競爭到底怎么操作，很多酒店還不明白，或者明白了也很難去實踐。
人才不是為了維持而是為了改變
其實，人才的競爭不是只為了解決眼前的問題，更多的是為了解決未來的問題。戰(zhàn)略決定了企業(yè)“要上哪去”，人才決定了企業(yè)“能上哪去”。作為酒店的管理者，面對人才，我們常常陷入“維持”的迷障，認為如果現(xiàn)在這個團隊運轉正常就沒有什么可操心的了。但其實不然，在這個市場變化越來越快的時代，“平靜”是最讓人擔心的，我們必須說服所有利益相關者，共同為“塑造人才解決明天的問題”而努力。
不是好員工就能做管理
長期以來，因為酒店是一個金字塔式的結構，所以每一位員工的夢想都是逐步進入管理層。其實，對于管理層的主觀向往很大程度上是因為酒店中沒有收入上升的“其他通道”，比如收入逐層提高的“專業(yè)技術崗”。
然而，對于有些員工來講，他們或許是技術上的骨干，但卻遠遠不是管理骨干。管理者的職責是創(chuàng)造協(xié)作，而他們卻只是協(xié)作中非常勝任的“一個點”。如此這般，本來很優(yōu)秀的技術骨干，被我們推上管理崗，卻因為管理能力不足而破壞了更廣泛的協(xié)作。這種人上錯崗的問題，在酒店中屢見不鮮。
因此，酒店急需建立“管理”和“技術”雙向上升通道。
以人定崗
筆者在不同的文章中不止一次描述過，未來的組織會逐漸步入“因人定崗”的時代。傳統(tǒng)的以崗定人已經越來越不能滿足酒店對于“應變力”的需求，因為那些崗位職責和SOP只能實現(xiàn)一個人才全部才能的“一部分”。在酒店不斷開發(fā)人才潛力的道路上，只有先發(fā)現(xiàn)人才的特長，再以相適應的模式為其制定崗位，才有可能最大化實現(xiàn)“組織賦能”。
在日常實踐中，我們應該逐步的嘗試在一些創(chuàng)造性領域“以人定崗”，增加企業(yè)組織的活性，有序的提高酒店和新時代波頻的契合度。